Le Lean management

ou l’augmentation de la productivité tout en contenant les moyens.

Nous vivons dans une économie de « libre concurrence régulée ». La régulation s’appliquant essentiellement à la protection des consommateurs et de l’environnement. Cette concurrence garantit aux consommateurs (que nous sommes) le meilleur rapport qualité/prix. Biaiser la concurrence revient donc à léser le consommateur en réduisant l’éventail de ses choix.

Les pays et les organisations qui se sont protégés de cette compétition ouverte ont, à court ou moyen terme, vécu un appauvrissement générale de leur économie. Sortir de la situation de concurrence nous conduirait très probablement à une baisse de notre compétitivité et de notre pouvoir d’achat.
Ainsi, pour la majorité des salariés qui sont passés de 39 à 35 heures de travail hebdomadaire, la charge de travail n’a pas diminué. La plupart des opérateurs devaient atteindre les mêmes objectifs en un temps de travail réduit de 10%. Ce qui a renforcé la densification du travail.

Pour rester concurrentielles, les organisations de travail sont contraintes à améliorer sans cesse leur productivité. Et cela vaut également pour les administrations car l’État lui-même est mis en concurrence : une entreprise peut choisir d’installer l’une de ses usines en France ou dans n’importe quelle autre région du monde. La question qu’elle se pose est : « -où l’entreprise a-t-elle le plus de chances de survivre et de se développer ? ». L’État veille donc à ce que la part du PIB utilisé pour son fonctionnement soit contenue, de manière à ce que le niveau d’imposition ne représente pas un frein à l’investissement productif. Ainsi, les administrations se trouvent, elles aussi, soumise à des contraintes croissantes de productivité et de limites budgétaires.

Dans notre activité de travail, quelle que soit notre position ou notre emploi (public ou privé) tout salarié est en devoir d’améliorer son efficience individuelle et collective, donnant souvent aux collaborateurs, le sentiment anxiogène d’être sans cesse contraint de devoir faire plus avec moins.

Apparu dans l’industrie des années 50, le lean management s’est progressivement développé dans tous les secteurs de l’industrie et des services. Le modèle repose sur trois grands principes :

  • Spécification des buts: dispositifs de finalité, déterminant ce qu’il faut faire (croissance et amélioration continues, qualité totale, etc.),
  • Rationalisation des processus: des dispositifs de procédés indiquant comment il faut le faire (processus standardisés « lean »)
  • Conscience partagée de la nécessité: pourquoi il faut le faire (discours sur « la croissance ou le déclin » développé ci-dessus).

Sans considération pour les « tâches interstitielles », le lean management réduit le travail à une suite d’opérations standardisées et de processus d’actions rationalisés en cherchant à réduire au minimum la variabilité opératoire et humaine perçue comme un frein à l’organisation fluide et optimale de la production. L’opérateur est désinvesti de la gestion des aléas. Le fantasme de maîtrise totale du lean management nie la compétence collective informelle que l’équipe développe dans l’autorégulation des zones d’incertitudes. Il isole l’individu dans la seule exécution de sa force de travail.
Pour l’encadrement, le processus s’impose comme une fin et plus seulement un moyen. L’activité et son organisation ne sont alors plus connectées au réel, entraînant une perte d’identité professionnelle démotivante.
Ce mode d’organisation implique aussi une flexibilisation de la force de travail qui combine polycompétence (permettant d’éviter la répétitivité des actions ou d’alterner entre un poste pénible et un poste qui l’est moins) et polyvalence (permettant de tenir dans une même journée ou bien simultanément plusieurs postes). L’adaptabilité du salarié est constamment sollicitée.

Si ce mode d’organisation a fait la preuve de son efficacité dans l’immense majorité des organisations de travail, elle comporte de nombreux facteurs de risques psychosociaux. Quels sont ces risques ? Peuvent-ils être prévenus ? Ou sinon minimisés ? Comment ?

Les risques psychosociaux du lean management :

Le sentiment de stress découle de l’écart entre l’exigence situationnelle et notre capacité (individuelle et collective) d’y répondre. En recherchant constamment à maximiser la productivité de l’organisation, cet équilibre entre exigence et compétence est requestionner en permanence. Donnant à l’opérateur le sentiment qu’il n’est, et ne pourra jamais maîtriser sa tâche. A peine la nouvelle organisation est-elle opérationnelle, les méthodes et les processus assimilés et ajustés, que déjà se profile la prochaine restructuration qui remettra tout en question sans se soucier du coût cognitivo-émotionnel pour le collaborateur. Il faut sans cesse agir, travailler, réussir. La pression externe s’intériorise en un challenge personnel qui pousse les collaborateurs à foncer plus vite, plus loin. Les salariés n’arrivent pas à se détendre, à se faire confiance, à se reposer sur leur expertise. A peine rencontrent-ils le succès que déjà il faut songer à s’améliorer. Ainsi, la fierté enchâssée dans la joie de bien-faire les choses s’asphyxie.

Comment, dans ces conditions le collaborateur peut-il ne pas se sentir vulnérable et se demander à quel moment ses capacités d’adaptation vont « caler », à quelle échéance la force centrifuge des réformes va-t-il l’éjecter et le réduire à la marginalisation sociale ? « -Quand arrivera mon tour de tomber au champ de l’intensification du travail? ».

Ces frustrations conduisent les collaborateurs à vivre dans une anxiété permanente.

Repérer la souffrance au travail qui en découle :

En dehors des indicateurs classiques de turnover et d’absentéisme (qui signent l’état de dégradation de la qualité de vie au travail), on peut repérer dans l’organisation quelques indicateurs plus spécifiques au lean management (observés ou cités par les agents).

  • Empilement des activités dans des logiques multiples.
  • Le turnover et l’absentéisme sont proportionnels à l’ancienneté (plutôt qu’à l’âge).
  • Clivage entre les strates managériales et le terrain.
  • Démobilisation des opérateurs qui renoncent à toute initiative (comportements zombies).
  • Zapping de priorités stratégiques au gré des évènements.
  • Affaiblissement des mécanismes de régulation du collectif (tensions et agressivité sociale).
  • Prévalence des jeux d’acteurs et des itinéraires personnels au détriment du collectif.
  • Sentiment d’isolement, de dégradation des conditions de travail et d’épuisement.
  • Explosion de TMS malgré les progrès ergonomiques.

Impacts sur la santé :

Cinq hormones du stress entrent en jeu pour sur-sollicité l’acuité cognitive et physiologique : l’ACTH (ou hormone corticotrope) ; le cortisol ; l’adrénaline ; l’ocytocine ; la vasopressine.

Tout l’organisme est mis sous tension. Les muscles, tendons et articulations se raidissent et les TMS apparaissent. Insomnie, maux de ventre & de tête, fatigue permanente, maladie de peau sont également au rendez-vous.

Quelques chiffres sur l’état des lieux en France :

D’après l’enquête « parlons travail » CFDT 2017 (2000.000 répondants).

  • 76% des français disent aimer leur travail et 57,5% prendre plaisir dans leur mission.
  • 24,8% disent « travailler avec la boule au ventre souvent ou tout le temps ».
  • 17,2% déclarent « s’ennuyer tout le temps ou souvent ».
  • 12% s’estiment « malmenés ».
  • 36,6% ont vécu un burn-out au cours de leur carrière.

D’après L’INRS, les TMS constituent la première maladie professionnelle en France.

Évolution du nombre annuel de TMS en France (Source CNAMTS)

 

Le coût des TMS pour l’entrepris est exorbitant :

 

Réduire les effets négatifs du lean management :

Les sentiments d’inaptitude et de stress peuvent être pour partie évités et pour partie atténués.

Les modalités de déploiement et de pratique du lean management constituent le facteur majeur de tension pour la santé des salariés, dans la mesure où elles n’intègrent que très peu les différents éléments de variabilité qui composent la mission de travail et les acteurs.

Pour Yves Clot, l’engagement d’augmenter la productivité et la compétitivité « réclame un redoublement d’efforts de la part de tous les acteurs concernés pour améliorer les résultats en matière de santé et de sécurité au travail ». La dégradation de la santé et de la motivation réduisant significativement la compétitivité et la productivité dans l’entreprise.

Il est ici impératif de reconsidérer l’humain non pas comme un moyen mais comme une fin en soi. C’est de la base qu’émergent les solutions adéquates.

La remédiation repose sur un élargissement de la participation : les orientations stratégiques ne peuvent plus êtres prises seulement au sommet de la pyramide et sur la base d’indicateurs chiffrés.Le management du travail ne peut s’effectuer au travers de dispositifs « désincarnés », fondés sur des modélisations du réel. La carte n’est pas le territoire !

L’organisation ne peut pas se contenter d’indexer strictement l’évaluation du travail sur des indicateurs de performance quantitatifs « qualité-coût-délai » au détriment d’une interrogation directe des agents sur leur travail réel. Ni administrer uniformément à l’ensemble des activités des processus standardisés et des objectifs sans considération pour l’opinion des collaborateurs chargés de mettre en œuvre ces stratégies.

Il convient de sortir de la seule culture du résultat et intégrer l’ensemble de la hiérarchie pour définir une stratégie claire et des objectifs partagés. Il revient au collectif de définir ensemble les critères de qualité qui permettent de définir le travail bien fait ainsi que la manière la plus appropriée d’y parvenir.

Cette consultation permet à l’ensemble des agents de transformer la vision de son travail : sortir de la « contrainte » pour aller vers un  « l’engagement ».

Donner un champ d’expression et de dialogue propice à la « contestation positive », loin d’être une perte de temps, permet de soutenir l’implication des collaborateurs et de sortir de la dichotomie morbide soumission / transgression trop souvent résolue par l’effondrement ou la désimplication.
Mettre en place un système opérationnel « d’alertes liées au travail », traitées par un groupe dédié dans des délais resserrés, afin de produire des actions opérationnelles visant à prendre en compte rapidement et concrètement les difficultés rencontrées dans l’activité et mieux prévenir les plaintes liées aux TMS.

La performance durable doit inclure le bien-être du salarié dans une relation de confiance gagnant/gagnant entre l’organisation du travail et chaque collaborateur.

Ouvrir le dialogue dans la stratégie de l’entreprise et des politiques de service peut être perçu comme une mise en danger pour les encadrants. Nous les accompagnons dans cette démarche finalement aussi profitable à la qualité de vie au travail qu’à l’atteinte des objectifs économiques de l’organisation.