La Communication durable
En entreprise, une bonne communication est une sur-communication qui permette de rendre intelligible à chacun la stratégie de l’entreprise. L’information doit être largement accessible au plus grand nombre et à tout moment.
Le choix des informations, la sélectivité d’accès (suivant le niveau de confidentialité), la ligne rédactionnelle, et les canaux de diffusion sont à élaborer au cas par cas.
La recherche de feed-back (boite à idée, partage d’expérience, entretien professionnels annuels, tribune ouverte, questionnaire de perception de qualité de vie au travail, réunions et focus groupes…), sont indispensable pour permettre d’ajuster la communication.
Le manque de communication institutionnelle ouvre la porte aux transgressions & aux rumeurs et provoquent de l’anxiété et des divisions préjudiciable tant à l’efficience de l’organisation qu’au bien-être des individus qui la composent.
Le résultat d’un travail exécuté dans la compréhension des objectifs et des moyens sont nettement meilleurs que ceux résultant de l’exécution d’une simple obligation dont le collaborateur cherche à s’acquitter. De plus, la satisfaction pour l’agent s’en trouve largement renforcée parce que son travail contribue alors à son accomplissement.
Le rôle du management de proximité ne peut plus se réduire à relayer des consignes mais consiste désormais à relier les strates hiérarchiques.
Il doit être en capacité de fédérer, de convaincre, d’ajuster la mise en œuvre tactique de la stratégie organisationnelle dans un compromis dynamique. Enfin, il doit remonter les difficultés rencontrées pour permettre l’ajustement des orientations politiques de l’entreprise.
La communication non-violente
Exprimer ses désaccords de la manière la plus constructive possible, apporter des propositions d’amélioration à sa situation de travail compatible avec la recherche légitime d’amélioration de l’efficacité collective, constituent un pilier de l’équilibre social et de la réussite de l’organisation.
La colère est l’expression tragique d’un besoin insatisfait, la manifestation du désespoir de se faire entendre. L’incompréhension peut conduire au blocage social. Maintenir une écologie relationnelle dans la culture de l’organisation est le meilleur moyen de prévenir la crise.
L’une des missions du psychologue du travail consiste à redonner les clefs d’une communication efficace et sereine pour un meilleur équilibre relationnel.
Dans ma pratique, j’utilise le modèle de développement personnel de la Communication Non Violente qui fut mis au point par Marshal B. Rosenberg, chercheur en psychologie Californien.
La Communication Non Violente est un art du dialogue au service d’un art de vivre où nous apprenons à entretenir une forme de relation qui encourage la paix, la bienveillance et la coopération.
Comme tout apprentissage, cette approche d’une nouvelle attitude de communication demande quelques efforts :
– Beaucoup de vigilance (le naturel revient au galop)
– D’accepter d’avoir peur (la transformation collective doit être progressive)
– Une bonne dose de persévérance (l’institution doit promouvoir les bonnes pratiques, surtout au début lorsque les comportements sont hésitants et artificiels, suscitant parfois de la méfiance et l’ironie de la part des collaborateurs).
… Jusqu’au moment où, comme tout apprentissage collectif, ce qui était difficile devient naturel et facile et l’on se demande alors pourquoi nous n’avons pas entamé ce processus de changement plus tôt !
La philosophie de la CNV est d’aborder les situations sans se focaliser sur l’objectif, mais en écoutant, en comprenant et en faisant entendre nos émotions.
Cultiver son humanité stimule la bienveillance au bénéfice de soi même et des autres et attire par réciprocité la bienveillance d’autrui.
On ne cherche plus à gagner contre les autres mais avec les autres.
Il n’existe pas un salarié au monde qui débute sa journée dans l’espoir de mal travailler. Au fond de soit, chacun d’entre-nous cherche à faire de son mieux. Face aux difficultés et aux échecs professionnels, plutôt que de trouver des coupables (dont parfois nous-mêmes) et de ruminer notre rancœur, accordons à nous même et aux autres, indulgence, compréhension et bienveillance.
Cherchons à comprendre, l’homme anxieux derrière l’autorité ou l’agressivité, la femme blessée derrière la colère, le collègue désespéré derrière le mutisme, l’angoisse qui limite l’efficacité, notre sentiment d’impuissance derrière notre colère…..
Nous pouvons apporter une plus grande sérénité et un regain de mieux être tant à notre bénéfice qu’à celui de l’efficience collective.
Développer l’empathie :
« Empathie » signifie en grec : sentir intérieurement, percevoir l’expérience subjective de l’autre.
Nous percevons la réalité telle que nous la voyons depuis notre lucarne. La perception de l’autre est différente vue depuis sa lucarne. L’une n’est pas meilleure que l’autre, ni moins bonne. L’expression de soi de manière authentique permet de faire connaitre à l’autre ce qui se passe, vu depuis notre lucarne. Quelle est ma capacité à faire entendre MON point de vue ? Quelle est ma capacité à lâcher ma propre vision pour découvrir SON point de vue ? L’autre nous offre une expérience irremplaçable qui nous permet d’enrichir la compréhension de la réalité et d’ajuster les processus de travail.
L’empathie est une qualité d’écoute et de présence à l’autre, à ses sentiments et à ses besoins, sans vouloir systématiquement convaincre et dans le respect de l’émotion du collaborateur.
L’émotion à-t-elle sa place dans la sphère professionnelle ?
S’émouvoir et se mouvoir. Ces deux verbes issus+ du latin movere « remuer » nous rappellent qu’une émotion est une mise en mouvement. L’émotion précède la réflexion. Elle influence très fortement nos décisions. Une « émotion » est assez fugace. Or, quand elle s’installe durablement elle ne joue plus son rôle d’alarme, devient une humeur puis un tempérament (Je suis triste, je suis bougon, je deviens durablement négatif ; ou encore : j’ai peur, je suis anxieux, je développe une rigidité compulsive qui étouffe mes capacités d’adaptation et mon inventivité). Tristesse, colère, peur, amertume… Doivent être entendues puis canalisées pour éviter la toxicité de leur transformation en « état permanent ». En développant une certaine acuité émotionnelle, nous ouvrons un autre canal de compréhension. Préalable à l’accession à une expression authentique, indispensable à une communication durable (plus limpide, plus calme, plus respectueuse que l’expression impulsive d’émotions non comprises). Cette nouvelle mise en mouvement vous apportera : bonne humeur, aisance sociale, créativité, estime de soi, et sérénité.
Quelques vidéos sur l’humanité qui habite au fond de chaque homme.
https://www.youtube.com/watch?v=Us-TVg40ExM
https://www.youtube.com/watch?v=OtiAG_HeZTc
Les deux fondements de la CNV:
La psychologie de la communication repose sur deux principes essentiels :
1 / Une intention de bienveillance à la recherche d’une qualité de connexion à nous même et aux l’autres. En considération que nous sommes des humains de valeur égale (quelque soit notre nos position hiérarchique respectives, chacun à LE DROIT de se sentir, en colère, émus, enthousiaste, frustré, désireux, triste, aimant, délaissé, joyeux… Et chacun à le devoir (par respect de soi et de la qualité relationnelle) de l’exprimer de manière recevable.
2/ Un style de communication en 4 étapes :
A/ L’observation de faits (sans interprétation). L’objectivation est un préalable à la compréhension.
B/ La compréhension fine des sentiments qui en découlent (en toute honnêteté).
C/ La perception d’un besoin (de manière structurée).
D/ La formulation d’une demande recevable (dans le respect et l’écoute de l’autre).
A/ Factuel, sans évaluer.
Observez vos comportements pour différencier ce qui « est réellement » de ce que vous « pensez qu’il est » (Perception sélective et biais d’interprétation). Attention au « toujours », « jamais »…
Sortir de l’encrage de ses convictions à la recherche de neutralité.
Sur une situation critique il faut savoir « qui » ; « quoi » ; « quand » ; « comment » ; « combien » et « pourquoi ». Cette objectivation est le seul moyen de bien circonscrire la situation pour bien la diagnostiquer et permettre de générer des préconisations.
Au-delà des mots, l’intention de ne pas évaluer s’entend dans notre intonation, dans l’énergie de tout notre corps au cours de l’interaction. L’attitude non verbale engendre une émotion encore plus forte que les mots chez notre interlocuteur (agacement, doute, désinvolture, peur, lassitude….sont implicitement perçus par ceux à qui nous nous adressons).
B/ Mon émotion, mes sentiments.
Nos relation sociales, répondent à des normes. Nous jouons des rôles : le collaborateur zélé, le technicien compétant, le râleur, le chef, le contrôleur, le mec sympa, le défenseur….. Dans ces scénaris, l’étiquetage social contraint la libre expression des sentiments et des émotions. La prescription comportementale attribuable au rôle social agit comme un obstacle à la liberté de ressentir les émotions. Quand un collaborateur est fatiguée ça nous énerve ; quand notre chef est d’humeur rigolarde ça nous inquiète, si on est triste au bureau on dit « -ça va » et on va se cacher aux toilettes pour pleurer, si un agent de l’équipe est en colère, on lui répond qu’il n’a qu’à se calmer ! A force de faire taire nos émotions elles nous polluent, nous submergent, se cristallisent en nous et finalement, ce que nous voulions retenir s’exprime à notre insu souvent de la mauvaise manière.
Notre ressenti, c’est la teinte de notre vie. Elle change à chaque moment de la journée. Les émotions, qui nous habitent successivement sont très variées. Nous ne savons souvent pas les percevoir et nous manquons de vocabulaire pour les décrire. Lorsqu’une sensation (un sentiment, un état d’âme) n’est pas entendu, alors il n’est pas géré et à force donne sa teinte à toute notre existence. (A force de ne pas entendre ma colère, elle occupe trop de place en moi, et je m’aperçois que je n’arrive plus à être en lien avec les autres, à participer aux débats…).
Les 4 grands sentiments de base (joie, colère, peur, tristesse) se combinent en une infinité de nuances que nous ressentons à tout moment (enthousiasme, paix, irritation, lourdeur, sérénité, fatigue, frustration, désir, dégoût, irritabilité, fierté, rancœur, amertume, attirance…..)
Vous arrive-t-il d’être contrarié ou triste sans vous en apercevoir au moment même (cela peut durer plusieurs jours avant que vous ne vous en aperceviez. Ce sont alors parfois vos proches qui vous le font observer-« Là, tu es en colère », « -Je te sens tendu et anxieux depuis quelques temps », « -Mais regardes tu es crevé… » ). Acceptons de percevoir en conscience et « d’étiqueter » nos émotions. Qu’on le veuille ou non, elles existent. Les accepter ne constitue pas une faiblesse.
C/ Un sentiment est un messager qui a pour but d’attirer notre attention sur un besoin qui n’est pas satisfait.
Quelle est votre émotion du moment ? De quel besoin est-elle l’écho ?
– Sentiment d’anxiété = besoin de stabilité, de rassurance…
– Lassitude : besoin d’épanouissement, de donner du sens à son action, d’être reconnu…
– Fatigue : besoin de ressourcement : prendre le temps de se reconnecter à soi-même après une tâche éprouvante, après un évènement triste….
– Enthousiasme : besoin de libérer son énergie créative et d’entreprendre de nouveaux défis…
Cependant l’entreprise ou l’interlocuteur n’est pas systématiquement en devoir et en capacité de répondre à ce besoin. D’autant que l’entreprise est soumise à une pression concurrentielle qui limite et contraint ses capacités d’action sociale. Au sein de l’organisation de travail, entre le « je veux tout » et le « rien n’est possible » doit s’inventer un équilibre ajustable.
Nos sentiments ne sont pas causés par autrui, ils n’appartiennent qu’à nous. L’autre (individu ou collectif de travail) n’est pas responsable de la souffrance liée à nos besoins insatisfaits. L’expression d’un besoin n’implique ni une personne, ni une organisation. Si le besoin est exprimé de manière « neutre », cela ouvre simplement la possibilité de à générer des solutions.
De la même façon, il est injuste que je m’alourdisse en endossant la responsabilité du vécu d’autrui.
Ma façon de l’aider ne sera pas exactement celle qu’il imaginait, mais elle sera juste pour moi.
Aussi l’expression « neutre » d’un besoin n’implique pas l’autre personne. Elle doit s’exprimer ant tant que « J’ai besoin de…. ». Et non pas « J’ai besoin que tu….. ».
Une relation s’épanouit d’avantage quand la culpabilisation mutuelle diminue et que chacun entend, accueille et considère les besoins de l’autre à égalité avec les siens.
Dans l’expression des besoins, le conflit est impossible car c’est un niveau qui amène la compréhension et non le jugement.
D/ La demande :
Par crainte de top peser sur la relation ou par peur du refus, nous émettons souvent des demande confuses…. Qui donnent lieu à des réponses non engageantes qui ne se transforment jamais en action. « -Non mais ça c’est plus possible. Si ça continue il va falloir que ça cesse ! ».
Une demande doit être adressée de manière précise :
« -Serais-tu d’accord pour m’assister dans cette tâche que je réalise pour la première fois ? Quel jour de la semaine prochaine peux-tu te rendre disponible pendant ½ journée ?»
-> « -oui » ; « -Non »
Et non pas :
« – J’m’en sortirais pas tout seul ».
-> « – Mouai, t’inquiètes pas, ça va bien se passer … »
La demande concerne l’instant présent et elle est réaliste. Elle laisse le choix de répondre non.
90% de nos demandes sont des demandes de connexion guères efficaces: « Je souhaiterais que nous puissions prendre le temps de discuter ensemble … ».
« Je souhaiterais être soulagée dans les tâches d’organisation… »
10% sont des demandes d’action efficaces,: « Maintenant, je souhaite que nous prenions nos agendas pour bloquer un créneau d’une heure au cours duquel nous allons discuter de ma charge de travail et de besoin d’en réviser la répartition. »
Dans la demande, il y a la puissance d’initier le changement. Parfois, cela peut faire peur de découvrir à quel point on a le pouvoir de créer ce à quoi on aspire, au-delà de la peur de recevoir un refus. En exprimant des demandes diffuses nous croyons ménager la relation. En fait nous ne faisons que brouiller la communication.
N’ayons pas peur de prendre notre place, en toute humilité et authenticité et dans le respect des besoins de l’organisation.
La qualité de communication du management est essentielle alors que la fonction d’encadrement est souvent attribuée au regard de l’expertise technique. Le besoin de formation en communication des cadres de proximité important.
La Communication durable
En entreprise, une bonne communication est une sur-communication qui permette de rendre intelligible à chacun la stratégie de l’entreprise. L’information doit être largement accessible au plus grand nombre et à tout moment.
Le choix des informations, la sélectivité d’accès (suivant le niveau de confidentialité), la ligne rédactionnelle, et les canaux de diffusion sont à élaborer au cas par cas.
La recherche de feed-back (boite à idée, partage d’expérience, entretien professionnels annuels, tribune ouverte, questionnaire de perception de qualité de vie au travail, réunions et focus groupes…), sont indispensable pour permettre d’ajuster la communication.
Le manque de communication institutionnelle ouvre la porte aux transgressions & aux rumeurs et provoquent de l’anxiété et des divisions préjudiciable tant à l’efficience de l’organisation qu’au bien-être des individus qui la composent.
Le résultat d’un travail exécuté dans la compréhension des objectifs et des moyens sont nettement meilleurs que ceux résultant de l’exécution d’une simple obligation dont le collaborateur cherche à s’acquitter. De plus, la satisfaction pour l’agent s’en trouve largement renforcée parce que son travail contribue alors à son accomplissement.
Le rôle du management de proximité ne peut plus se réduire à relayer des consignes mais consiste désormais à relier les strates hiérarchiques.
Il doit être en capacité de fédérer, de convaincre, d’ajuster la mise en œuvre tactique de la stratégie organisationnelle dans un compromis dynamique. Enfin, il doit remonter les difficultés rencontrées pour permettre l’ajustement des orientations politiques de l’entreprise.
La communication non-violente
Exprimer ses désaccords de la manière la plus constructive possible, apporter des propositions d’amélioration à sa situation de travail compatible avec la recherche légitime d’amélioration de l’efficacité collective, constituent un pilier de l’équilibre social et de la réussite de l’organisation.
La colère est l’expression tragique d’un besoin insatisfait, la manifestation du désespoir de se faire entendre. L’incompréhension peut conduire au blocage social. Maintenir une écologie relationnelle dans la culture de l’organisation est le meilleur moyen de prévenir la crise.
L’une des missions du psychologue du travail consiste à redonner les clefs d’une communication efficace et sereine pour un meilleur équilibre relationnel.
Dans ma pratique, j’utilise le modèle de développement personnel de la Communication Non Violente qui fut mis au point par Marshal B. Rosenberg, chercheur en psychologie Californien.
La Communication Non Violente est un art du dialogue au service d’un art de vivre où nous apprenons à entretenir une forme de relation qui encourage la paix, la bienveillance et la coopération.
Comme tout apprentissage, cette approche d’une nouvelle attitude de communication demande quelques efforts :
– Beaucoup de vigilance (le naturel revient au galop)
– D’accepter d’avoir peur (la transformation collective doit être progressive)
– Une bonne dose de persévérance (l’institution doit promouvoir les bonnes pratiques, surtout au début lorsque les comportements sont hésitants et artificiels, suscitant parfois de la méfiance et l’ironie de la part des collaborateurs).
… Jusqu’au moment où, comme tout apprentissage collectif, ce qui était difficile devient naturel et facile et l’on se demande alors pourquoi nous n’avons pas entamé ce processus de changement plus tôt !
La philosophie de la CNV est d’aborder les situations sans se focaliser sur l’objectif, mais en écoutant, en comprenant et en faisant entendre nos émotions.
Cultiver son humanité stimule la bienveillance au bénéfice de soi même et des autres et attire par réciprocité la bienveillance d’autrui.
On ne cherche plus à gagner contre les autres mais avec les autres.
Il n’existe pas un salarié au monde qui débute sa journée dans l’espoir de mal travailler. Au fond de soit, chacun d’entre-nous cherche à faire de son mieux. Face aux difficultés et aux échecs professionnels, plutôt que de trouver des coupables (dont parfois nous-mêmes) et de ruminer notre rancœur, accordons à nous même et aux autres, indulgence, compréhension et bienveillance.
Cherchons à comprendre, l’homme anxieux derrière l’autorité ou l’agressivité, la femme blessée derrière la colère, le collègue désespéré derrière le mutisme, l’angoisse qui limite l’efficacité, notre sentiment d’impuissance derrière notre colère…..
Nous pouvons apporter une plus grande sérénité et un regain de mieux être tant à notre bénéfice qu’à celui de l’efficience collective.
Développer l’empathie :
« Empathie » signifie en grec : sentir intérieurement, percevoir l’expérience subjective de l’autre.
Nous percevons la réalité telle que nous la voyons depuis notre lucarne. La perception de l’autre est différente vue depuis sa lucarne. L’une n’est pas meilleure que l’autre, ni moins bonne. L’expression de soi de manière authentique permet de faire connaitre à l’autre ce qui se passe, vu depuis notre lucarne. Quelle est ma capacité à faire entendre MON point de vue ? Quelle est ma capacité à lâcher ma propre vision pour découvrir SON point de vue ? L’autre nous offre une expérience irremplaçable qui nous permet d’enrichir la compréhension de la réalité et d’ajuster les processus de travail.
L’empathie est une qualité d’écoute et de présence à l’autre, à ses sentiments et à ses besoins, sans vouloir systématiquement convaincre et dans le respect de l’émotion du collaborateur.
L’émotion à-t-elle sa place dans la sphère professionnelle ?
S’émouvoir et se mouvoir. Ces deux verbes issus+ du latin movere « remuer » nous rappellent qu’une émotion est une mise en mouvement. L’émotion précède la réflexion. Elle influence très fortement nos décisions. Une « émotion » est assez fugace. Or, quand elle s’installe durablement elle ne joue plus son rôle d’alarme, devient une humeur puis un tempérament (Je suis triste, je suis bougon, je deviens durablement négatif ; ou encore : j’ai peur, je suis anxieux, je développe une rigidité compulsive qui étouffe mes capacités d’adaptation et mon inventivité). Tristesse, colère, peur, amertume… Doivent être entendues puis canalisées pour éviter la toxicité de leur transformation en « état permanent ». En développant une certaine acuité émotionnelle, nous ouvrons un autre canal de compréhension. Préalable à l’accession à une expression authentique, indispensable à une communication durable (plus limpide, plus calme, plus respectueuse que l’expression impulsive d’émotions non comprises). Cette nouvelle mise en mouvement vous apportera : bonne humeur, aisance sociale, créativité, estime de soi, et sérénité.
Quelques vidéos sur l’humanité qui habite au fond de chaque homme.
https://www.youtube.com/watch?v=Us-TVg40ExM
https://www.youtube.com/watch?v=OtiAG_HeZTc
Les deux fondements de la CNV:
La psychologie de la communication repose sur deux principes essentiels :
1 / Une intention de bienveillance à la recherche d’une qualité de connexion à nous même et aux l’autres. En considération que nous sommes des humains de valeur égale (quelque soit notre nos position hiérarchique respectives, chacun à LE DROIT de se sentir, en colère, émus, enthousiaste, frustré, désireux, triste, aimant, délaissé, joyeux… Et chacun à le devoir (par respect de soi et de la qualité relationnelle) de l’exprimer de manière recevable.
2/ Un style de communication en 4 étapes :
A/ L’observation de faits (sans interprétation). L’objectivation est un préalable à la compréhension.
B/ La compréhension fine des sentiments qui en découlent (en toute honnêteté).
C/ La perception d’un besoin (de manière structurée).
D/ La formulation d’une demande recevable (dans le respect et l’écoute de l’autre).
A/ Factuel, sans évaluer.
Observez vos comportements pour différencier ce qui « est réellement » de ce que vous « pensez qu’il est » (Perception sélective et biais d’interprétation). Attention au « toujours », « jamais »…
Sortir de l’encrage de ses convictions à la recherche de neutralité.
Sur une situation critique il faut savoir « qui » ; « quoi » ; « quand » ; « comment » ; « combien » et « pourquoi ». Cette objectivation est le seul moyen de bien circonscrire la situation pour bien la diagnostiquer et permettre de générer des préconisations.
Au-delà des mots, l’intention de ne pas évaluer s’entend dans notre intonation, dans l’énergie de tout notre corps au cours de l’interaction. L’attitude non verbale engendre une émotion encore plus forte que les mots chez notre interlocuteur (agacement, doute, désinvolture, peur, lassitude….sont implicitement perçus par ceux à qui nous nous adressons).
B/ Mon émotion, mes sentiments.
Nos relation sociales, répondent à des normes. Nous jouons des rôles : le collaborateur zélé, le technicien compétant, le râleur, le chef, le contrôleur, le mec sympa, le défenseur….. Dans ces scénaris, l’étiquetage social contraint la libre expression des sentiments et des émotions. La prescription comportementale attribuable au rôle social agit comme un obstacle à la liberté de ressentir les émotions. Quand un collaborateur est fatiguée ça nous énerve ; quand notre chef est d’humeur rigolarde ça nous inquiète, si on est triste au bureau on dit « -ça va » et on va se cacher aux toilettes pour pleurer, si un agent de l’équipe est en colère, on lui répond qu’il n’a qu’à se calmer ! A force de faire taire nos émotions elles nous polluent, nous submergent, se cristallisent en nous et finalement, ce que nous voulions retenir s’exprime à notre insu souvent de la mauvaise manière.
Notre ressenti, c’est la teinte de notre vie. Elle change à chaque moment de la journée. Les émotions, qui nous habitent successivement sont très variées. Nous ne savons souvent pas les percevoir et nous manquons de vocabulaire pour les décrire. Lorsqu’une sensation (un sentiment, un état d’âme) n’est pas entendu, alors il n’est pas géré et à force donne sa teinte à toute notre existence. (A force de ne pas entendre ma colère, elle occupe trop de place en moi, et je m’aperçois que je n’arrive plus à être en lien avec les autres, à participer aux débats…).
Les 4 grands sentiments de base (joie, colère, peur, tristesse) se combinent en une infinité de nuances que nous ressentons à tout moment (enthousiasme, paix, irritation, lourdeur, sérénité, fatigue, frustration, désir, dégoût, irritabilité, fierté, rancœur, amertume, attirance…..)
Vous arrive-t-il d’être contrarié ou triste sans vous en apercevoir au moment même (cela peut durer plusieurs jours avant que vous ne vous en aperceviez. Ce sont alors parfois vos proches qui vous le font observer-« Là, tu es en colère », « -Je te sens tendu et anxieux depuis quelques temps », « -Mais regardes tu es crevé… » ). Acceptons de percevoir en conscience et « d’étiqueter » nos émotions. Qu’on le veuille ou non, elles existent. Les accepter ne constitue pas une faiblesse.
C/ Un sentiment est un messager qui a pour but d’attirer notre attention sur un besoin qui n’est pas satisfait.
Quelle est votre émotion du moment ? De quel besoin est-elle l’écho ?
– Sentiment d’anxiété = besoin de stabilité, de rassurance…
– Lassitude : besoin d’épanouissement, de donner du sens à son action, d’être reconnu…
– Fatigue : besoin de ressourcement : prendre le temps de se reconnecter à soi-même après une tâche éprouvante, après un évènement triste….
– Enthousiasme : besoin de libérer son énergie créative et d’entreprendre de nouveaux défis…
Cependant l’entreprise ou l’interlocuteur n’est pas systématiquement en devoir et en capacité de répondre à ce besoin. D’autant que l’entreprise est soumise à une pression concurrentielle qui limite et contraint ses capacités d’action sociale. Au sein de l’organisation de travail, entre le « je veux tout » et le « rien n’est possible » doit s’inventer un équilibre ajustable.
Nos sentiments ne sont pas causés par autrui, ils n’appartiennent qu’à nous. L’autre (individu ou collectif de travail) n’est pas responsable de la souffrance liée à nos besoins insatisfaits. L’expression d’un besoin n’implique ni une personne, ni une organisation. Si le besoin est exprimé de manière « neutre », cela ouvre simplement la possibilité de à générer des solutions.
De la même façon, il est injuste que je m’alourdisse en endossant la responsabilité du vécu d’autrui.
Ma façon de l’aider ne sera pas exactement celle qu’il imaginait, mais elle sera juste pour moi.
Aussi l’expression « neutre » d’un besoin n’implique pas l’autre personne. Elle doit s’exprimer ant tant que « J’ai besoin de…. ». Et non pas « J’ai besoin que tu….. ».
Une relation s’épanouit d’avantage quand la culpabilisation mutuelle diminue et que chacun entend, accueille et considère les besoins de l’autre à égalité avec les siens.
Dans l’expression des besoins, le conflit est impossible car c’est un niveau qui amène la compréhension et non le jugement.
D/ La demande :
Par crainte de top peser sur la relation ou par peur du refus, nous émettons souvent des demande confuses…. Qui donnent lieu à des réponses non engageantes qui ne se transforment jamais en action. « -Non mais ça c’est plus possible. Si ça continue il va falloir que ça cesse ! ».
Une demande doit être adressée de manière précise :
« -Serais-tu d’accord pour m’assister dans cette tâche que je réalise pour la première fois ? Quel jour de la semaine prochaine peux-tu te rendre disponible pendant ½ journée ?»
-> « -oui » ; « -Non »
Et non pas :
« – J’m’en sortirais pas tout seul ».
-> « – Mouai, t’inquiètes pas, ça va bien se passer … »
La demande concerne l’instant présent et elle est réaliste. Elle laisse le choix de répondre non.
90% de nos demandes sont des demandes de connexion guères efficaces: « Je souhaiterais que nous puissions prendre le temps de discuter ensemble … ».
« Je souhaiterais être soulagée dans les tâches d’organisation… »
10% sont des demandes d’action efficaces,: « Maintenant, je souhaite que nous prenions nos agendas pour bloquer un créneau d’une heure au cours duquel nous allons discuter de ma charge de travail et de besoin d’en réviser la répartition. »
Dans la demande, il y a la puissance d’initier le changement. Parfois, cela peut faire peur de découvrir à quel point on a le pouvoir de créer ce à quoi on aspire, au-delà de la peur de recevoir un refus. En exprimant des demandes diffuses nous croyons ménager la relation. En fait nous ne faisons que brouiller la communication.
N’ayons pas peur de prendre notre place, en toute humilité et authenticité et dans le respect des besoins de l’organisation.
La qualité de communication du management est essentielle alors que la fonction d’encadrement est souvent attribuée au regard de l’expertise technique. Le besoin de formation en communication des cadres de proximité important.